"Somos el número uno en competitividad calidad precio"

Ramón Estalella, secretario general de la Confederación Española de Hoteles y Alojamientos Turísticos (CEHAT), tiene clara la gran competitividad del sector turístico español. Destaca la importancia de atraer visitantes de todos los segmentos sin obsesionarse por un viajero más premium. También hace hincapié en abordar los criterios de sostenibilidad con sentido común.¿Cuáles son las principales fortalezas y debilidades del sector turístico español? Ramón Estalella: Nuestra principal fortaleza es nuestra cercanía a los mayores mercados emisores, con un producto muy heterogéneo. España ofrece playa, cultura, gastronomía, seguridad e infraestructuras. El cliente es multiproducto y España puede ofrecerlo todo con una gran experiencia y profesionalización. Somos el número uno en competitividad calidad precio.Uno de los retos es el nuevo concepto legal que se nos quiere imponer de una Agenda 2030, que puede afectar a las aerolíneas y estamos más lejos que otros mercados a los que ciertos turistas pueden acceder en coche. Otra debilidad es que tenemos una marcada estacionalidad, que afecta a un 50% del territorio. Tenemos otra fragilidad pública, ya que tenemos una fragmentación normativa por nuestra estructura como país, con legislaciones contradictorias, que se traduce en inseguridad jurídica. No pedimos ayudas y subvenciones y somos competitivos, pero no existe la suficiente sensibilidad de que el turismo es la principal industria de España.¿Cómo se está luchando contra esa estacionalidad?R.E: Creando productos que la rompan. Intentando que la gente vaya en primavera y verano a pasear a las estaciones de esquí o montar eventos en sus hoteles. Muchos resorts de playa se están convirtiendo en destinos de buen tiempo, para actividades que no necesitan tanto calor. Ahora mismo muchas ciudades se han convertido en lugares apetecibles para el turismo incluso en verano. Se ha transformado la estacionalidad gracias a la creación de propuestas atractivas para ese turista en lugares donde teóricamente se tenía que hacer otra cosa.¿Cómo está atrayendo el sector español a un cliente más premium?R.E: El cliente más premium no debería ser nuestro objetivo como país. Tenemos cinco millones de trabajadores y 600.000 empresas. El cliente premium es muy reducido en número, por lo que tenemos que aprender a competir en todos los ámbitos. Necesitamos un volumen de visitantes global que requiere también al segmento medio y económico. Si nos limitáramos al premium, el 80% del turismo español se quedaría fuera. En este momento, hay auténtica sobreoferta de producto premium y es donde más competencia hay. Están desapareciendo compañías porque no hay mercado para todos."El cliente más premium no debería ser nuestro objetivo como país"Los sectores más rentables de España por euro invertido son los de tres estrellas. Hay que valorar facturación, beneficios e inversión. Cuando un hotel de tres estrellas lo amortizas en nueve años y otro de cinco lo haces en 60, te das cuenta de que las diferencias entre los ingresos que obtienes por euro invertido y los gastos de mantenimiento son infinitamente superiores. Hay que tener una distribución perfecta, adaptando la pirámide de oferta con la demanda. Si la demanda premium de un país es del 10%, la oferta tiene que ser del 10%. Tenemos que estar tremendamente agradecidos a esos segmentos de menor poder adquisitivo porque están haciendo un gran esfuerzo para venir a nuestro país.¿Cómo han resistido esta incertidumbre el segmento económico y los viajes de cercanía?R.E: La pandemia ha cambiado la previsión del viaje, haciéndola más corta. Por ejemplo, el coste aéreo varía mucho si compras con poco tiempo y para decisiones rápidas sabes cuánto va a costar el desplazamiento en tren o en coche a destinos más próximos. Cada vez se viaja más veces a lo largo del año, pero con desplazamientos más cortos. La gente dosifica sus vacaciones en vez de cogerlas juntas. Se hacen cuatro o cinco viajes al año, pero más próximos.¿Qué significa la llegada de cadenas internacionales?R.E: Los hoteles en España han sido creados por empresarios individuales que han fundado las cadenas o mantenido su hotel. El emprendedor no estaba dispuesto a dejarle su establecimiento a estas marcas, que no han construido ni un hotel en España. Ellos ponen su marca comercializadora. Marriot, Hilton o Four Seasons no tienen hoteles en propiedad.Estas firmas llegan a España porque esos emprendedores que construyeron sus hoteles han llegado a una tercera generación y han alquilado a una gran cadena para que lo gestione. Otra clave es la llegada de fondos de inversión que han comprado esos hoteles a esas familias y buscan un operador. Esas marcas que han llegado a España están compitiendo desde hace años en regiones como el Caribe y las firmas españolas son mucho más rentables en esas zonas.Esas marcas internaciones sí tienen detrás unas tarjetas de fidelización, en algunos casos de millones de personas. Hay gente que por empresa viaja a ciertas cadenas porque tiene acuerdos y consigue puntos que se queda el cliente y puede gastarlos en otro establecimiento del operador.¿Qué oportunidades se siguen planteando para estos hoteles independientes?R.E: Solamente el 30% de los hoteles españoles están operados por personas distintas a quien tiene la propiedad. En Estados Unidos los independientes solo operan un 10% y las cadenas el 90%. La tendencia en España se aproximará a la americana, porque se pasará a una siguiente generación.¿Cómo está avanzando el sector para adaptarse a los requisitos de sostenibilidad?R.E: La palabra sostenibilidad se está dejando vacía de contenido. Creo en la sostenibilidad sostenible. Tiene una pata social, medioambiental y económica. Si socialmente se generan problemas, no hay sostenibilidad. Si lo que se exige es tan caro que hay que sacarlo al mercado a un precio que este no acepta, tampoco hay sostenibilidad.Las normativas medioambientales, sobre todo en Europa, parten con un gran componente de carga ideológica, que a veces es incompatible con el sentido común. Hay medidas que no tienen el efecto deseado, sino el contrario. Sí es razonable el uso sostenible del agua, pero esa es una tarea de todos y debe haber un plan hidrológico que funcione. Se debe reciclar el agua e invertir para que no haya pérdidas. Tenemos que reducir plásticos, pero hay que tomar medidas realistas. Existe una parte muy importante de concienciación del cliente para que sea sostenible. Un cliente consume diez veces más agua cuando está de vacaciones que cuando está en su casa.¿Cómo están cambiando las exigencias de los inversores en este tema?R.E: Hay mucha precaución legal, para no sufrir multas que penalicen la gestión por no cumplir la norma. Es un tema financiero y no de concienciación. Se está trabajando con Greem Claims, que es la certificación de que lo que la gente dice es cierto. Se busca que alguien neutral corrobore que lo que se asegura se cumple.¿Cómo está evolucionando el perfil del inversor en el sector hotelero?R.E: Es cada vez más profesional y se está dando cuenta de que el hotel es un ente vivo. Hay una gran diversidad de rentabilidad y se está trabajando mucho para descubrir si un activo tiene recorrido para mejorar esa rentabilidad y ver los factores que la marcan, analizar cómo comercializas, el personal y la financiación.

ENTREVISTA

"Somos el número uno en competitividad calidad precio"

Ramón Estalella, secretario general de CEHAT, pone de relieve la competitividad del sector turístico español y analiza su atractivo para los diferentes segmentos de visitantes, así como recuerda la manera en la que deberían abordarse los criterios sostenibles.

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