ACR apuesta decididamente por la construcción sostenible y responsable y para ello el sector debe evolucionar sin demora hacia un modelo industrial y colaborativo. Michel Elizalde, CEO de la compañía, valora el momento de transformación que vive el sector y el papel que ACR quiere jugar en este proceso.
¿Cómo calificaría el momento actual que vive el sector de la construcción de nuestro país y cómo cree que evolucionará en los próximos años?
Señalaría dos factores importantes: En primer lugar, a nivel de demanda de vivienda para las empresas constructoras, creo que es un momento bastante bueno porque el comprador ha permanecido latente y pujante durante la pandemia y sigue siendo así. Yo creo que esta situación se va a mantener unos años porque la capacidad de producción en vivienda no va a aumentar mucho, subir de las 80.000-90.000 viviendas es complicado porque la estructura de producción no es muy flexible al alza.
El otro factor es la restricción al crédito inmobiliario que, junto a lo anterior, hará que la demanda siga siendo fuerte pero contenida.
Es difícil hacer previsiones en el contexto actual, pero sí creo que esta situación se va a mantener al menos en 2022 y 2023. Nosotros hablamos con nuestros clientes promotores, que son la mayoría de las grandes compañías del país, y las perspectivas que ellos tienen son bastante positivas.
También hay que tener en cuenta el impacto que tendrán factores como la tensión en los costes de producción en cuanto a los materiales se refiere y la que se va a empezar a percibir ya en mano de obra.
Ha mencionado la mano de obra. Parece que el sector necesita atraer trabajadores cualificados a un sector que se está envejeciendo, ¿cómo puede hacerlo?
Sin duda, ese es el gran reto que tenemos las empresas constructoras internamente y como sector. Yo creo que a los problemas endémicos y graves es difícil ponerles soluciones parcheadas, inmediatas y a corto plazo. Todos debemos ser conscientes de que el problema que tenemos en la construcción, con la avanzada edad de nuestro talento cualificado y lo poco atractivo que resulta el sector para los jóvenes, supone un reto muy estructural y, por tanto, hay que dar soluciones estructurales. Movilizar el atractivo del sector y fomentar la formación profesional del mismo es una vía, pero, para que eso pueda hacerse y tenga efecto, los jóvenes tienen que percibir que este sector es interesante en términos de condiciones salariales, de condiciones de trabajo, de estabilidad, etc. Esto solo se puede lograr a través de métodos modernos de construcción, industrialización, construcción off site, etc. que hacen semejante la actividad de nuestro sector en una parte a lo que es la actividad industrial. Creo que esta es la manera de estabilizar esos picos que se dan en la construcción y de que más jóvenes y mujeres puedan incorporarse a nuestra actividad.
Sostenibilidad, economía colaborativa, economía circular, tecnología, innovación e industrialización son conceptos que han ido ganando peso en la construcción. ¿Son estas las líneas que definen ya una nueva manera de construir?
Yo creo que son las líneas que definen la deseable nueva manera de construir. El sector está caminando hacia ello, con unas empresas, entre las que nos contamos, que estamos haciendo esfuerzos más decididos. En pocos años será la forma de construir que se va a imponer por necesidad.
Pensar que las empresas de la construcción, como las del resto de los sectores, vamos a poder seguir desarrollando una actividad que no sea netamente sostenible es engañarse.
Hemos hablado antes de industrialización, que resuelve uno de los principales retos que afrontamos con la mano de obra, y que también tiene un impacto directo en materia de sostenibilidad ambiental.
Creo que en el futuro va a ser el único modo de construcción viable. Seguirá habiendo una parte de trabajo más tradicional durante un tiempo porque no todos los actores están preparados en la misma medida, pero esta tendencia cada vez se impondrá más en el sector.
¿Cómo se posiciona ACR en este nuevo marco de operaciones tras casi 50 años de historia?
En ACR nos hemos marcado el reto de liderar la transformación del sector. Hemos decidido no ser uno más y no estar en el vagón de cola. No vamos a esperar a ver qué hacen los demás. Creemos que es una obligación y una oportunidad liderar esta etapa de transformación y eso requiere esfuerzos a nivel de inversión, de nuevas iniciativas, de equivocarse algunas veces y aprender de los errores…pero es el papel que queremos tomar.
Nuestra compañía ha sido siempre punta de lanza en las tendencias tecnológicas, constructivas y de innovación en el sector. Es un gen que está en nuestro ADN y ahora que detectamos un cierto punto de inflexión en la cultura sectorial, queremos estar ahí los primeros.
En su momento desagregaron las áreas constructora e inmobiliaria del grupo y justo antes del verano vendieron su promotora Áurea Homes a Aedas Homes. ¿Por qué esta operación, y por qué en este momento?
Siempre hemos creído que Aurea Homes, con el gran equipo que tiene con David Botín al frente, podía hacer mucho más y tener un futuro más prometedor, pero debía ser bajo otro paraguas con mayor volumen y capacidad de inversión. Entendimos que había llegado el momento y hemos cerrado el acuerdo con Aedas Homes. Ha sido una operación de la que todas las partes estamos muy satisfechas.
Esto nos deja la posibilidad de centrar todos los esfuerzos en la constructora en un momento especialmente bonito, como decíamos antes, de transformación del sector, de muchos avances, de arriesgar a veces en determinadas cosas.
¿Cuáles son las grandes líneas estratégicas y de negocio de la compañía para los próximos años y qué hitos se marcan en el corto y medio plazo?
Las grandes líneas que marcarán las directrices de la compañía en los tres a cinco próximos años las situamos en todo lo que nosotros llamamos modelos de colaboración con clientes. ACR ha sido la primera empresa y de ello nos sentimos orgullosos, en implantar los modelos de contratos colaborativos. Hemos contribuido en la parte que nos corresponde a la transformación de los modelos de relación y vamos a seguir insistiendo en ello porque no creemos en otro tipo de contratación. Nuestra actividad ya es suficientemente arriesgada tanto en medios como en recursos y escasa en márgenes como para que además el modelo de relación contractual esté tan estresado. Vemos que eso tiene que ir evolucionando hacia modelos más colaborativos, como los que hay en otros países, con una relación que aporta mucho más valor a todas las partes.
Otra de las grandes líneas se refiere a la parte de industrialización, en la que anunciaremos novedades en breve, y donde llevamos mucho tiempo trabajando. Creo que estamos consiguiendo nuestro objetivo de ofrecer la mejor solución industrializada a cada cliente y para cada proyecto concreto. Ya tenemos en marcha varias alianzas para que distintos sistemas industrializados estén en nuestro portfolio de servicios.
Además, está todo lo relacionado con la sostenibilidad, porque, como decía antes, estamos convencidos que hay que cambiar el modelo, pensar los edificios no solo para su vida útil, sino también después de esta. Ahí queremos ser una parte muy activa, con un potente eje transformador interno en todo lo relacionado con LEAN Construction y, desde luego, enfocados en la gestión del talento para que ACR sea una de las mejores empresas en las que trabajar.
En cuanto a hitos, a corto y a medio están sobre todo los relacionados con los modelos colaborativos, con la parte de industrialización y también con la de rehabilitación sostenible, en la que llevamos muchos años trabajando y que aventura un momento excelente por los fondos next generation para abordar este reto nada fácil que tiene España en materia de rehabilitación de vivienda.
En cuanto a los resultados de la compañía, ¿en qué medida se han visto afectados por las consecuencias de la COVID-19 ¿Qué previsiones tienen para el presente ejercicio y cómo cree que evolucionarán el próximo año?
El año pasado acabamos con 243 millones de ventas, un 45,7% superior al registrado en 2019 y 3,3 millones de beneficio antes de impuestos, lo que supone un 54% más que el de 2019, aun así, los resultados estuvieron impactados por la COVID. Bajamos nuestro objetivo de ventas en torno a un 20% y el objetivo de rentabilidad bastante más porque tuvimos que absorber todos los costes relacionados con retrasos, paralizaciones de obras, etc. Pero no nos quejamos en absoluto porque el sector en eso ha sido privilegiado, en general, en relación con otros sectores. Nosotros en particular estamos contentos con el desempeño teniendo en cuenta lo que pasó en 2020.
Nuestro objetivo nunca ha sido crecer a tasas que pongan en peligro el control en nuestros proyectos. Nuestra velocidad de crucero está en esos 220 a 250 millones de facturación. Este año, las previsiones apuntan a que superaremos en mucho presupuesto inicial definido en momentos de COVID y cumpliremos con los objetivos revisados al alza. De hecho, las ventas a cierre de julio se situaban en 123 millones, en línea con nuestras previsiones, y nuestra cartera se situaba en 300 millones.
Aparte de la tecnología y la gestión económico-financiera, en una empresa constructora es fundamental el equipo humano. ¿Cómo abordan el desarrollo de sus profesionales y la incentivación y retención del talento?
Desde hace muchos años estamos trabajando en programas globales de gestión del talento, empezando por la parte de captación y fidelización, desarrollando sistemas de evaluación y programas de desarrollo profesional dentro de la compañía, impulsando nuestra cantera.
Durante muchos años tuvimos que fichar a profesionales de fuera de la compañía, pero en el último año y medio estamos empezando a ver los resultados de ese trabajo que hemos venido desarrollando. Hemos realizado una veintena de nombramientos fruto de promociones internas. Para ACR ese mensaje es muy importante, porque refleja el resultado de políticas de talento puestas en marcha hace ya muchísimos años.
Intentamos aplicar metodologías de gestión que son modernas para una empresa de construcción. No solo nos miramos en el sector, sino también en otras compañías que están más avanzadas y traemos a profesionales a los equipos de gestión que proceden de otros sectores porque creemos que eso aporta mucho valor a la empresa.
¿Qué señas de identidad son las que mejor definen a ACR?
En este momento de redefinición, o de refundación después de casi 50 años, hemos querido identificar aquello que nos distingue, pero no solo porque nosotros lo creemos, sino porque otros nos dicen que son nuestros elementos distintivos. Pretendemos ser una empresa donde la colaboración es fundamental, entendida como poner por delante los intereses del conjunto y no los nuestros, tal y como hemos venido haciendo durante mucho tiempo allí donde hemos estado. Este discurso es fácil, pero no tanto llevarlo a cabo. Hemos preferido incluso ir contra nuestros intereses económicos cuando ha sido necesario para acabar proyectos, para que el cliente quedara satisfecho. Entendemos las relaciones como de largo plazo y no para proyectos puramente puntuales. Esa seña de identidad es la que hemos querido transformar en ese modelo de “colaboración radical”,
porque es una colaboración extrema hasta ese punto.
Esta filosofía colaborativa nos lleva a que ACR sea percibida como una empresa seria en el sentido de comprometida, que cumple con sus compromisos.
Somos una empresa innovadora, como lo hemos demostrado durante muchos años. No nos conformamos con seguir a los demás, sino que nos retamos a nosotros mismos todos los días y eso no es un ejercicio sencillo, pero también es muy incentivador.
En este marco, toda esta visión de compañía ahora vamos a plasmarla, a conceptualizarla, en una nueva identidad cultural de compañía, con una nueva marca y logotipo que reflejan lo que somos y lo que queremos ser en el medio y largo plazo. Esto también se materializa en el lado visual con una cierta renovación que acompañe este mensaje de equilibrio entre lo humano y sostenible y lo tecnológico y lo innovador.