El ambicioso proyecto de transformación de más de 300 oficinas de Liberbank

  Susana García Blázquez Project Manager. Aguirre Newman Es interesante pararnos un momento y observar el panorama bancario resultante tras los últimos años; fusiones, caídas, entidades que se mantienen y otras que han conseguido resurgir de sus cenizas. Cuando Liberbank nos ofreció poder gestionar su nuevo proyecto tuvimos que hacer un ejercicio de reflexión y análisis de la situación para poder ofrecer una visión global. La entidad es el resultado de la fusión de Caja Cantabria, Caja Astur, Caja de Extremadura y Caja de Castilla-La Mancha y esto determina una situación compleja. Compleja por un enorme número de oficinas, compleja porque se encuentran muy dispersas en el territorio nacional, con imágenes muy diferentes y tipologías diversas. Liberbank abordaba un proyecto de unificación de imagen corporativa muy ambicioso, el objetivo estaba claro; transformar alrededor de 300 oficinas ya existentes en un período de 9 meses y necesitaba una figura que pilotara el proceso de transformación desde una perspectiva global tanto interna como externa. Y cuando digo interna quiero decir desde el conocimiento de los procesos y los problemas a los que se enfrentaba la entidad, con un número de áreas internas involucradas muy importante y unos procesos críticos como la sustitución de cajeros que fueron la pieza clave que hubo que abordar para dar forma al engranaje inicial. La preocupación principal del Banco siempre ha sido no dejar de ofrecer servicio a sus clientes y para eso tuvimos que trabajar en tres líneas de gestión que han sido las tres patas principales de este proyecto: organización de obras, implantación de imagen corporativa y sustitución de cajeros automáticos. Empezamos por analizar en profundidad las funciones de las áreas intervinientes así como los procesos internos claves para el Banco, extrajimos los puntos críticos a cumplir y conseguimos dar forma a unos procesos simplificados con responsabilidades asignadas. A este proceso de análisis se sumó a continuación el engranaje del seguimiento para ofrecer un reporte casi diario a la Dirección de Proyecto del Banco, así como trabajar en una plataforma de donde todas las áreas del banco, pudieran recoger la información que necesitaban, porque al fin y al cabo este proyecto es cien por cien gestión de información. En definitiva, el reto inicial de gestionar los procesos internos para poder conseguir que las áreas de negocio internas no sufrieran en este proceso de cambio, se ha conseguido simplificar hasta convertirlo en una maquinaria casi automática. Los procesos externos, que involucran a equipos técnicos, departamento de imagen corporativa y empresas constructoras se han acotado para conseguir optimizar las intervenciones y distribuir el total de las aperturas en 4 fases. En la primera, la prueba de fuego tras un piloto, se completó la transformación de 110 oficinas en 3 meses, fundamentalmente localizadas en Asturias y Cantabria, dos territorios origen de dos de las entidades, donde el peso de las marcas anteriores había sido muy importante. Actualmente, con el proceso de transformación completado en un 60 %, las incidencias en áreas sensibles para el negocio y la imagen de marca se han conseguido reducir a un 5% de las oficinas en marcha, consiguiendo un proceso de transformación tranquilo para el cliente final, ágil en la difusión de la nueva marca yNcon unos costes acotados debido a las contrataciones a precio cerrado con un preciario previamente negociado. Al proyecto matriz de oficinas de usuario se han unido ya nuevas líneas de negocio como la banca privada, cuyo “look and feel” tuvimos la oportunidad de desarrollar en un proyecto aparte, así como la sustitución de 500 cajeros a nivel nacional. Y es que si en el proceso de edificación una figura que pilote el proyecto es fundamental, en el ámbito del retail lo es todavía más si cabe. A los objetivos de coste, plazos, calidad habituales se suman variables como la dispersión geográfica y el volumen de puntos de transformación en proceso, y por supuesto la parte fundamental; el negocio, el servicio al cliente y la percepción de terceros a la imagen corporativa, tres patas esenciales para cualquier compañía dirigida al cliente final. [ ] Nº 84 – Enero – Febrero 2017