Hipoges, plataforma líder en Asset Management inmobiliario en el sur de Europa, está avanzando en su trasformación hacia un modelo más diversificado y transversal, con el objetivo de ofrecer soluciones integrales a bancos, fondos e inversores a lo largo de todo el ciclo de vida del activo. En un mercado cada vez más exigente —con mayor especialización, foco en la eficiencia y una clara tendencia a la consolidación—, la compañía ha reforzado así su propuesta de valor, desde una premisa clara: hace tiempo que dejó de ser un servicer, aunque sigue siendo el líder del sector en este segemento; para convertirse en un ecosistema capaz de cubrir de forma 360º las necesidades del negocio inmobiliario y del crédito.
Desde principios de 2025, Margarida Maia desempeña el rol de General Manager de Hipoges, asumiendo un papel clave en la dirección ejecutiva global y en el desarrollo estratégico junto a los CEOs Hugo Velez y Claudio Panunzio.
En esta nueva etapa, Hipoges ha acelerado la evolución de su modelo de negocio, consolidando sus capacidades avanzadas de asset management y, en paralelo, impulsando nuevas líneas de actividad a través de las compañías del grupo, como la comercialización de obra nueva con Domus RS, la intermediación hipotecaria digital vía Finanwin, la financiación alternativa con Finprop Capital o la gestión hotelera con KPI Hotel Management, entre otras.
Actualmente, Hipoges opera en España, Portugal, Italia y Grecia, gestiona cerca de 50.000 millones de euros en activos y cuenta con una plantilla de más de 1.800 profesionales.
Hipoges ya no sólo es servicer. ¿Qué significa, en la práctica la conversión de Hipoges en un grupo de empresas con diferentes líneas de actividad?
Margarida Maia: Al final lo que dignifica es que desde hace unos años hemos ido ampliando nuestra propuesta de valor de forma estructural. El asset management sigue siendo nuestra actividad principal, pero en paralelo también desplegamos otras líneas de servicios, que en su conjunto conectan gestión, comercialización, análisis, estructuración y financiación, con un enfoque completamente orientado a resultados y a las necesidades de cada cliente.
En la práctica, esto se traduce en integración vertical. No se trata de sumar servicios de manera aislada, sino de construir un ecosistema en el que cada empresa aporta capacidades específicas y, a la vez, genera sinergias con el resto. Así, podemos acompañar al cliente desde la estrategia de gestión de una cartera, hasta la ejecución comercial del activo, su reposicionamiento o la identificación de alternativas de financiación cuando el proyecto lo requiere. Este modelo nos hace más eficientes, más ágiles y también más resilientes, porque diversifica nuestra actividad sin perder foco en la excelencia operativa.
¿Qué balance hace de 2025 y qué indicadores muestran mejor la robustez del modelo?
M.M: 2025 ha vuelto a ser un año complejo en términos socioeconómicos y financieros, pero precisamente en este tipo de contextos se demuestra la solidez de un modelo. A nivel de negocio, cerramos el año con una cartera en gestión de 50.000 millones de euros, que incluye tipologías muy diversas: hipotecas residenciales y adjudicados, préstamos promotor, financiación a pymes o grandes corporaciones con colateral de distinta naturaleza, entre otros.
Otro indicador muy relevante es la capacidad de ejecución: hemos gestionado más de 160 portfolios y hemos mantenido un ritmo sostenido en la rotación y salida al mercado, comercializando un promedio de 1.400 activos inmobiliarios al mes. Esto refleja algo importante: contamos con una combinación robusta de especialización, adaptación a cada mercado, innovación tecnológica y una cultura operativa enfocada en la eficiencia. Y, por encima de todo, destacaría el papel del equipo: más de 1.800 profesionales en nuestros cuatro mercados que son el verdadero motor del proyecto.
La diversificación es uno de los grandes ejes del plan estratégico. ¿Qué líneas y compañías del grupo están siendo más representativas de esta evolución?
M.M: La diversificación es clave porque nos permite generar valor añadido en múltiples puntos de la cadena: no solo gestionar, sino también activar el activo, acelerar su comercialización, estructurar soluciones y financiar operaciones cuando procede. Además, reduce la dependencia exclusiva del negocio core y abre nuevas vías de crecimiento sostenibles.
Hay varios ejemplos muy claros de empresas que forman parte de nuestro ecosistema:
- - Domus RS refuerza nuestra capacidad para la gestión, desarrollo y comercialización de proyectos y portfolios, con un posicionamiento especialmente sólido en obra nueva.
- - Finprop Capital, nuestra plataforma de financiación alternativa, amplía el abanico de soluciones para promotores, desarrolladores e inversores que buscan crédito flexible fuera del ámbito bancario tradicional, con una previsión de inversión y gestión de alrededor de 100 millones de euros en España.
- - Ares Lusitani STC, sociedad de titularización de créditos autorizada por la CMVM en Portugal, especializada en la adquisición de carteras de créditos y en la estructuración de operaciones de titularización. Igualmente, en 2026 vamos a ver las primeras operaciones de nuestra gestora de fondos.
- - Y, desde una lógica de especialización por tipología de activo, KPI Hotel Management nos permite abordar la gestión hotelera con una propuesta profesionalizada, orientada a maximizar el rendimiento operativo de los activos.
En conjunto, estas líneas muestran la dirección en la que avanzamos: un grupo capaz de conectar capacidades comerciales, financieras y operativas para ofrecer una solución completa.
Hipoges opera en España, Portugal, Italia y Grecia, y valora nuevos mercados. ¿Qué papel juega la internacionalización en la estrategia?
M.M: La internacionalización es un pilar estructural porque el mercado inmobiliario y de deuda es, cada vez más, regional y comparativo: los inversores analizan oportunidades en distintos países y valoran contar con un operador que pueda actuar con solidez y consistencia en diferentes geografías. Hoy, España y Portugal son nuestros mercados de referencia por madurez y escala. Italia y Grecia representan una oportunidad clave para seguir trasladando experiencia y capacidades, adaptándolas a la realidad local. Y, en paralelo, exploramos opciones como Francia o Brasil, siempre con un criterio claro: entrar donde podamos construir una posición sólida, con capacidad operativa, talento local y una propuesta diferencial basada en soluciones integradas.
Se habla precisamente de consolidación dentro del segmento del servicing. ¿Cómo se posiciona Hipoges ante ese escenario y qué prioridades marca para 2026?
M.M: El sector está avanzando hacia un modelo más maduro, donde el volumen por sí solo no es suficiente. Los clientes demandan operadores capaces de combinar especialización, eficiencia, tecnología y una visión estratégica que aporte soluciones a medida. En ese contexto, es natural que se produzca consolidación y que el mercado tienda a concentrarse en un número reducido de plataformas con verdadera capacidad de ejecución.
Nuestra prioridad es reforzar el posicionamiento de Hipoges como referente en asset management inmobiliario en el sur de Europa, impulsando dos líneas en paralelo: por un lado, seguir elevando el nivel de nuestras capacidades core en la gestión de activos; por otro, acelerar el crecimiento del ecosistema de empresas que nos permite ofrecer soluciones 360º.
Con perspectiva, creo que 2026 será un año exigente, pero lo afrontamos con una convicción muy clara: no solo gestionamos activos; asesoramos, financiamos, comercializamos, ponemos en valor y operamos, con un modelo que busca generar resultados medibles para nuestros clientes.